重油開發(fā)公司以“阿米巴”經營管理模式為抓手，建立層層履職、崗崗算效的“434”強矩陣式管理模式，目前，取得產量增長14.6%、收入增長19%、單位基本運行成本下降2%的同比效益。
四級架構覆蓋。該公司按照“橫向到邊、縱向到底”的強矩陣式管理體系，實行“四級巴長”責任制，以公司領導為一級、業(yè)務科室為二級、20個基層單位為三級、34個班組為四級的阿米巴單元，通過管理責任層層落實、業(yè)績壓力層層傳遞，形成“領導-科室-作業(yè)區(qū)-班組”層次結構分明、全員覆蓋的金字塔組織架構。
三方互利共贏。全面擴大基層“阿米巴”的經營權限，該公司下放燃煤蒸汽費、井下作業(yè)費、危廢處置費等17項成本管控權限。該公司采油作業(yè)三區(qū)根據(jù)每口井下措施的成效，制定更細致的措施建議，對井下作業(yè)承包商采取更加嚴格的要求并實施全流程監(jiān)管，不僅提高了修井效益，更調動了員工的主動性，收到“1+1大于2”，個人、站隊、乙方三方皆贏的效果。
四級連帶考核。在頂層設計時，該公司將黨建、安全、產量、責任成本、內部利潤等指標細化分解至班組、考核至班組，建成“公司-作業(yè)區(qū)-班組-員工”的四級績效考核體系，將季度獎的30%用于執(zhí)行“阿米巴”考核。今年5月，兩個采油作業(yè)區(qū)因欠產而扣減業(yè)績分，按照“作業(yè)區(qū)欠產、生產科室多罰、經營科室連帶、黨群科室不落責”的原則，科室根據(jù)責任大小、連帶程度進行了考核。
劃小核算單元、構建利潤中心，讓“每個崗位都是創(chuàng)效主體”成為全員共識，有效推動了重油開發(fā)公司由生產型企業(yè)向經營型企業(yè)的高效轉變，上半年實現(xiàn)內部利潤較上年同期的漲幅為9.5%。